شبکه اطلاع‌رسانی روابط‌عمومی ایران (شارا)-|| تجربه کارمند در محیط کار یکی از فاکتورهای مهم در حفظ استعدادها و جلوگیری از استعفاست. در حال حاضر که در بازار کار، قدرت در دست کارمندان است، کارفرمایان برای حفظ نیروهای خود، چاره‌‌ای ندارند جز اینکه به آنچه کارمندهایشان در محیط کار تجربه می‌کنند، بیشتر توجه کرده و حتی آن را مورد بازبینی قرار دهند. رهبران برای بازبینی تجربه کارمندان، در وهله اول باید نیازهای آنها را بشناسند.

همه ما می‌‌دانیم که اتکا به داده‌ها تا چه حد مهم است. با وجود این‌، طبق گزارش وب‌سایت «اسلک»، ۶۶درصد مدیران گفته‌اند که در تعیین سیاست‌های پساکرونا، از اطلاعات کارکنان استفاده نکرده‌‌اند. در نتیجه، سیاست‌ها و رویکردهای سازمان‌ها، مانند نسخه‌‌ای است که برای هیچ‌کس کاربرد ندارد. اگر کارفرمایی برای تعیین سیاست‌ها از داده‌ها استفاده نمی‌کند، علتش بدخواهی یا بی‌‌تفاوتی نیست. دلیلش این است که جمع‌آوری داده‌ها و تفسیر آنها به زمان و منابع نیاز دارد.

رهبران سازمان برای درک موثر و دقیق نیازهای طیف وسیع کارکنان خود، به ابزارهایی نیاز دارند تا بتوانند سیاست‌هایشان را مطابق با آن اطلاعات، طراحی کنند. خبر خوب این است که جمع‌آوری و تفسیر داده‌ها، چالش جدیدی نیست. سازمان‌ها سال‌هاست که در درک نیازهای «مشتری‌‌ها» با مشکل مشابهی مواجهند.

سال‌هاست که من و همکارم «مریلین» برای طراحی تجربه کارکنان، از همان تکنیک‌‌هایی استفاده می‌کنیم که معمولا برای درک کاربران و مشتریان استفاده می‌شوند. ما با «درونی‌‌سازی» این تکنیک‌‌ها، به بسیاری از سازمان‌ها کمک کرده‌‌ایم که نیازها و ترجیحات کارکنان را به شکلی موثر و مقرون به صرفه، شناسایی کنند.

در اینجا ما به ذکر مجموعه‌‌ای از این ابزارها می‌‌پردازیم و مثال‌‌هایی هم از شرکت «کام‌‌کو» می‌‌آوریم که از مریلین خواسته بود در طراحی مجدد دفاترشان، به آنها کمک کند. اعضای این پروژه، متشکل بودند از مدیر اجرایی، رئیس، مدیر منابع انسانی، مدیر عملیات‌‌ها، مدیر امور مالی و مدیر ارشد تکنولوژی جهانی. یکی از رهبران سازمان، این مشکل را این‌گونه توصیف کرد:

 «وقتی پروژه بازسازی را استارت زدیم، می‌‌دانستیم که ماجرا فراتر از به‌‌روز‌رسانی نقشه ساختمان است. فرصتی به دست آمده بود تا درباره نحوه کار کردنمان دوباره فکر کنیم و ببینیم محیط کار، چطور امکانش را فراهم می‌کند. هدف ما، طراحی فضایی بود که همسو با استراتژی و برنامه‌های رشد سازمان باشد و در عین حال، با نیازهای کارکنان نیز مطابقت داشته باشد. از آنجاکه خودمان، زمان و منابع کافی برای این کار را نداشتیم، از تیم مریلین خواستیم که داده‌های مرتبط با این موضوع را جمع‌آوری و تفسیر کنند. این، تصمیم‌گیری‌‌ها در این راستا را تسهیل می‌کرد و به ما اطمینان می‌‌داد که طراحی فضا و سیاست‌هایمان، کارمند‌‌محور است.»

گام نخست: جمع‌آوری داده‌ها

نمی‌توانیم انکار کنیم که همه ما، دارای باورها و انتظارات از پیش تعیین‌‌شده‌‌ای هستیم که تفکرمان را دچار سوگیری می‌کند. پادزهر سوگیری، «داده‌ها» هستند. پس گام اول و مهم قبل از تعیین هر سیاستی، جمع‌آوری داده‌هاست. تیم مریلین برای جمع‌آوری داده‌ها از ترکیب چهار ابزار متفاوت استفاده کردند. با این ترتیب:
 

ابزار اول: بررسی داده‌های آرشیوی

ما در فاز اول، اسناد، سیاست‌ها و ارتباطات داخلی کام‌‌کو را که به شیوه جدید کار کردن مرتبط بودند جمع‌آوری کردیم. متوجه شدیم که سیاست‌های کار انعطاف‌‌پذیر این شرکت، رسمی نشده بودند. فقط یک لیست دو صفحه‌‌ای درباره نکات دورکاری در دوران کرونا تنظیم شده بود. هم ما هم شرکت به این نتیجه رسیدیم که دامنه این پروژه باید بازبینی شود؛ به شکلی که طراحی سیاست‌ها، توسعه فرآیندها و ارتقای مهارت‌‌های نیروها را نیز در بر بگیرد. نتیجه، بسیار منسجم‌‌تر و یکپارچه‌‌تر بود.

ابزار دوم: مصاحبه

در ابتدای ماموریت به ما گفته شد که دفاتر کار، موضوع داغ گفت‌وگو بین رهبران کام‌‌کو است. بعضی از آنها بر نیاز به دفاتر خصوصی تاکید داشتند. سایرین اما معتقد بودند که همکارانشان بیش از حد به دفاتر کار به عنوان نماد «اعتبار و پرستیژ» تاکید دارند. ما از طریق مصاحبه‌های دقیق، فهمیدیم که رهبران سازمانی طرفدار دفاتر خصوصی، قصد داشتند از این فضاها برای آموزش تیم‌‌ها، گفت‌وگوهای محرمانه و مشارکت کارمندها استفاده کنند. هیچ صحبتی از اعتبار و پرستیژ نشد. مصاحبه‌های دونفره و «ضبط‌نشده» با این رهبران، این امکان را فراهم کرد تا آنها دیدگاهشان را بدون رودربایستی و صادقانه مطرح کنند و ما نیز به ریشه مساله پی ببریم و پیشنهادهای مرتبطی درباره نقشه ساختمان ارائه دهیم.

مصاحبه‌ها در مراحل اولیه که در حال شناسایی ریشه مشکل هستید، ابزار بسیار قدرتمندی هستند، به‌ویژه وقتی صحبت از موضوعات حساس در میان است و بعضی پاسخ‌‌ها، «صحیح» تلقی می‌شوند. این مصاحبه‌ها به شما کمک می‌کنند از داستان پنهان در پشت داده‌ها سر در‌بیاورید؛ داده‌های کمی‌‌ای که بعدا جمع‌آوری خواهید کرد. باید گفت‌وگوهای نیمه‌‌ساختاریافته‌‌ای با کارکنان داشته باشید و دیدگاه‌ها، تفاسیر و ایده‌هایشان را جمع‌آوری کنید. ما برای اطمینان از هم‌‌خوانی داده‌ها از یک راهنما استفاده می‌کنیم اما دوست داریم یک ایده را از آن استخراج و آن را دنبال کنیم. ما همچنین یک نمونه متنوع از میان گروه‌ها، سلسله‌‌مراتب‌‌ها، جغرافیاها و ... انتخاب می‌کنیم و به حامیان و مخالفان یک ایده، به یک اندازه توجه داریم.

ابزار سوم: مشاهدات روزمره

در مراحل پایانی فاز اکتشافی، ترتیبی دادیم تا یک روز کامل، روزمره کارکنان در محیط کارشان را مشاهده کنیم. بسیاری از اتاق‌‌های خصوصی، خالی بودند چون رهبران یا در سفر بودند یا در جلسات خارج از سازمان. اتاق‌‌های جلسات اما، همیشه پر بودند. گرچه به ما گفته بودند که سر و صداها می‌تواند مختل‌‌کننده باشد اما دیدیم که دفاتر کار در کام‌‌کو، در قیاس با سایر شرکت‌‌های همان حوزه، ساکت‌‌تر بودند. ما همچنین از طریق مشاهداتمان به جنبه‌هایی از زندگی در آن محیط کار پی بردیم که در هیچ‌کدام از مصاحبه‌ها به آنها اشاره‌‌ای نشده بود، از جمله رسومات، چیدمان عجیب و غریب میزها، انبار تنقلات و زنگی برای جشن گرفتن موفقیت‌‌ها. این کمک کرد تا پیشنهادهایمان در رابطه با فضاهای اجتماعی را با اتکا به یکسری اطلاعات، ارائه کنیم تا تیم‌‌ها بتوانند کماکان به فعالیت‌‌ها و رسوماتشان بپردازند.

مشاهده یک کارمند در طول روز و شناسایی رفتارها و عادات، کمک می‌کند بفهمیم یک کارمند دقیقا چه کارهایی انجام می‌دهد، نه اینکه «خودش بگوید» چه کارهایی می‌کند، چون ممکن است دست به کارهایی بزند که از آنها آگاه نیست. از طریق مشاهده می‌توانید بر شنیده‌ها در مصاحبه‌ها، مهر تایید بزنید. گرچه ممکن است وسوسه شوید که از کارمندها کلی سوال بپرسید اما توصیه ما این است که حتی‌‌المقدور از مداخله بپرهیزید. برای جلوگیری از فراموشی، عکس بگیرید، اما قبلش از آنها اجازه بگیرید. بعدا می‌توانید مصاحبه‌هایی ترتیب دهید تا اگر درباره یکسری مشاهدات خاص سوالی دارید، مطرح کنید.

ابزار چهارم: نظرسنجی

ما از طریق نظرسنجی متوجه یک ناهماهنگی جدی میان چشم‌‌انداز کارمندها و رهبران درباره محیط کار آینده شدیم. پاسخ کارکنان نشان می‌‌داد که آنها ۷۰ درصد از زمان خود را صرف وظایف فردی می‌کنند. آنها می‌گفتند وظایف فردی یکی از سه دلیل اصلی حضور در محل کار است. این با فضای مشارکتی‌‌ای که رهبران به دنبال طراحی‌‌اش بودند، کاملا در تضاد بود. ما با اتکا به اعداد و ارقام، از رهبران خواستیم تا در طراحی جدید، فضای بیشتری را برای وظایف فردی در نظر بگیرند.

نظرسنجی‌‌ها نقش موثری در اثبات و اعتباربخشی به داستان‌ها و اطلاعاتی دارند که از طریق ابزارهای کم�'ی به دست آورده‌‌اید. می‌توانید به مرور زمان و بارها از افراد نظرسنجی کنید تا ترندهایی را که در داده‌ها رخ می‌دهند شناسایی کنید. باید از اهمیت آماری داده‌هایتان اطمینان حاصل کنید (می‌توانید از وب‌سایت‌‌هایی مثل qualtrics کمک بگیرید)‌. و فراموش نکنید که سوالات شما سیگنال‌‌هایی می‌دهند. وقتی سوالی می‌‌پرسید، ممکن است ناچار به اعمال آن باشید.

نکته آخر در رابطه با جمع‌آوری داده‌ها: یادتان باشد که هنگام جمع‌آوری هر داده‌‌ای ممکن است به چیزی بر بخورید که طرف مقابل، نخواهد آن را فاش کنید. هم به دلایل اخلاقی و هم برای حصول اطمینان از اعتبار داده‌ها، باید به حریم خصوصی افراد احترام بگذارید و آنها را در جریان قرار دهید. آنها باید بدانند که هر زمان که بخواهند می‌توانند پروسه را متوقف کنند.

گام دوم: تفسیر داده‌ها

گرچه جمع‌آوری داده‌ها در رابطه با تجربه و نیازهای کارکنان، گام مهمی است اما داشتن رویکردی ساختاریافته برای تجزیه و تحلیل داده‌ها نیز همان‌قدر حائز اهمیت است. یک رویکرد تحلیلی شفاف، بی‌‌طرفی و اثربخشی را افزایش می‌دهد. این سه ابزار کمک می‌کنند به سرعت و به شکلی موثر، از داده‌های به دست آمده سر در‌بیاورید:

ابزار اول: اشباع و گروه‌‌بندی

اشباع و گروه‌‌بندی، یک فرآیند بارش فکری و ایده‌‌پردازی است که شامل اشباع فضا با یافته‌ها و داده‌ها و سپس، گروه‌‌بندی بر اساس یکسری تم‌‌های مشخص است. شما در این فرآیند، تمامی داده‌ها از افراد و منابع مختلف را جمع می‌کنید، ارتباطات میانشان را کشف می‌کنید تا نهایتا به مناسب‌‌ترین ایده دست یابید.

ما در فاز اول تحقیقات در کام‌‌کو، بیش از ۳۲۸۰ پاسخ به سوالات نظرسنجی‌‌ها، اسناد بایگانی شده، ۱۲۰ صفحه متن از ۲۵ مصاحبه، صدها تصویر از فضا و ده‌ها گزارش جهانی و مطالعه و معیار جمع‌آوری کردیم.

اعضای تیم را گرد هم آوردیم، تمام یافته‌ها و اطلاعات را برایشان توضیح دادیم و یک چرخه گروه‌‌بندی و بازسازی گروه را طی کردیم. با استفاده از یکسری تم‌‌های دقیق و جزئی. در هر جلسه گروه‌‌بندی، توانستیم تمام این داده‌ها را در چهار سوال کلیدی از رهبران کسب و کار خلاصه کنیم:

۱.دفتر کار باید چه فعالیت‌‌های مشخصی را ممکن سازند (وظایف فردی، مشارکت، روابط اجتماعی، تعامل با مشتری و ...)‌؟ با چه نسبتی؟
۲.چه کنیم تا فضای فیزیکی، معرف برندهای چندگانه شرکت باشد؟
۳.می‌خواهیم چه تغییراتی در سیاست‌های کاری منابع انسانی و استراتژی‌‌های تحقیق و توسعه ایجاد کنیم تا مدل جدید کار، ممکن شود؟
۴.چطور فاز گذار را مدیریت کنیم تا موافقت همه کارکنان و رهبران، جلب شود؟

اشباع و گروه‌‌بندی وقتی به بهترین شکل صورت می‌گیرد که به شکل یک فعالیت گروهی و در پایان فاز اکتشافی و با استفاده از تمام داده‌های به دست آمده از نظرسنجی‌‌ها و مصاحبه‌ها و مشاهدات انجام شود. حواستان به اطلاعات مشابه یا متضادی باشد که از طریق روش‌های متفاوت جمع‌آوری، به دست می‌‌آیند. از اشباع و گروه‌‌بندی برای استخراج اطلاعات و فرصت‌‌های معنادار و شناسایی تم‌‌های کلیدی‌‌ای که باید مورد رسیدگی قرار گیرند استفاده کنید.

ابزار دوم: پرسونای کاربر

پرسونای افراد، کاراکترهایی تخیلی بر اساس تحقیقات و داده‌ها هستند که برای معرفی گروهی از کاربران و مشکلات و نیازهایشان به کار می‌‌روند. رهبران کام‌‌کو تصور می‌کردند که والدین شاغل، به دورکاری بیشتری نیاز دارند تا به مسوولیت‌های خانوادگی خود رسیدگی کنند.

 اما پرسونای کاربران نشان داد که یک گروه دیگر از والدین وجود داشتند: افرادی که در خانواده‌های چند‌نسلی زندگی می‌کردند. آنها به واسطه ساختار خانواده‌‌شان، همیشه کسی را داشتند که از بچه‌هایشان مراقبت کند اما به‌شدت نیازمند فضای ساکتی بودند که بتوانند کارشان را انجام دهند.

این باعث شد ما فضای بیشتری را برای انجام وظایف فردی در نظر بگیریم، از جمله برای کارهایی که از نظر تئوریک می‌توانستند به صورت دورکاری انجام شوند، مثل خدمات مشتری.

پرسونای کاربر به شما کمک می‌کند نیازهای آمیخته یک فرد را درک کنید.

این روش به‌ویژه زمانی موثر است که کارکنان شما متنوع و در چند گروه متفاوت قرار می‌گیرند. هرچه پرسونا واقعی‌‌تر باشد، هرچه بهتر بتوانید رفتار و گفتار یک فرد را تصور کنید، بهتر می‌توانید با آنها همدلی کنید، درکشان کنید و مطابق با نیازهایشان، طراحی انجام دهید.

ابزار سوم: ترسیم نقاط تماس

این یعنی نقاط تماس یک کارمند با سازمان. این نقاط می‌توانند به شکل‌‌های مختلف در‌بیایند، مثلا انسانی، فیزیکی، مجازی، رسمی و غیررسمی و گاهی شامل چیزهایی هستند که تحت «کنترل» سازمان نیست، مثل چت‌‌های گروهی افراد در پلتفرم‌‌های خارجی مثل واتس‌‌اپ یا وب‌سایت‌‌های نظردهی، مثل گلسدور. ترسیم نقاط تماس به شما کمک می‌کند تصویری جامع و بصری از نقاط تماس یک کارمند با سازمان به دست آورید.

هدف این است که ۱.ببینید اجزای مختلف سازمان چه تاثیری بر یکدیگر دارند و چطور تجربه کارمند را شکل می‌دهند و ۲.حصول اطمینان از اینکه با غفلت از نقاط تماسی که تاثیر بیشتری بر تجربه مشتری دارند، دامنه کارتان را محدود نکنید.

ما تمام نقاط تماس کارمند با کام‌‌کو را ترسیم و ارزیابی کردیم که هر کدام، چقدر مدل کار انعطاف‌‌پذیر را تقویت یا تضعیف می‌کنند.

نقاط تماس در کام‌‌کو:
*دفتر کار
* اینترانت (شبکه داخلی)
* مدیران
* ارتباطات داخلی
* رویدادهای سازمانی
* سیاست‌ها
* تکنولوژی‌‌ها (سخت‌افزارها و نرم‌‌افزارها)

ما متوجه شدیم که میان پیام‌‌هایی که کارمندها از سیاست‌های رسمی دریافت می‌کردند (ما حامی کار انعطاف‌پذیر هستیم) و اقدامات مدیرانشان (بازگشت اجباری به محل کار) یک تضاد شفاف وجود دارد. این تضاد باعث سردرگمی کارکنان شده بود و موجب شد آموزش رهبران سازمان را نیز به پروژه اضافه کنیم. این ابزارها کمک می‌کنند فرآیند طراحی تجربه کارمند، موثرتر و مطابق با نیازهای هر دو گروه، یعنی سازمان و کارکنان باشد. هر یک از آنها بر یک جنبه تاکید و تمرکز دارند (تفسیر، کمی‌‌سازی و بی‌‌طرفی) و هر کدام به زمان و منابع متفاوتی نیاز دارند. مثلا درباره داده‌های آرشیوی و مشاهداتی، سازمان زمان و تلاش کمتری نیاز دارد در حالی که نظرسنجی‌‌ها و مصاحبه‌ها، برعکسند.

از سوی دیگر، ابزارهای تفسیر داده‌ها هر کدام کمک می‌کنند از زاویه متفاوتی به مساله نگاه کنید، مثلا پرسونا کمک می‌کند روی کارمندها تمرکز کنید و نقاط تماس، بیشتر بر کانال‌‌ها تمرکز دارد. ابتدا به هدفتان خوب فکر کنید و سپس ابزار متناسب با اهدافتان را انتخاب کنید.

طی شش هفته، مریلین به کام‌‌کو کمک کرد مشکلات دفتر کارشان را رفع و چالش طراحی مجدد کار را برطرف کنند. شرکت توانست یک مدل کاری مناسب طراحی کند.

 رهبرانش، این پروژه را یک موفقیت بزرگ قلمداد کردند که مبتنی بر بهبود مشارکت کارکنان بود. این پروژه حالا الگوی سایر شرکت‌‌هاست.

مترجم: مریم مرادخانی

منبع: HBR
donya-e-eqtesad